• Wer ist wofür verantwortlich? Weiß sie/er das?
  • Welche gesicherten (wodurch?) Aussagen können wir derzeit über das Einsatzgebiet bzw. den Markt machen?
  • Was muss wann zum Einsatz (komplett!) verfügbar sein? Ist das allen bekannt?
  • Was sollten und was müssen/können wir über die situativen Umstände/Bedingungen wissen?
  • Wieviel Zeit haben wir wofür - in Reserve?
  • Was wird wie, gegenüber wem, kommuniziert?
  • Wo liegen Finanz- und Veränderungspotenziale?
  • Wo liegen derzeit die Risiken - in welcher Größe? Wo Chancen?
  • Wo liegen Wissenspotentiale verborgen?
  • Welche Betroffenen/Beteiligten sind wodurch einzubeziehen?
  • Welche Veränderungen von Umständen/Bedingungen oder Zielen sind heute vorstellbar?
  • Sind Expansionen/Diversifikationen möglich/gewünscht/absehbar?
  • Haben die vorgesehenen Mitarbeiter genügend Zeit für das Projekt?
  • Wo sind unternehmensinterne Hindernisse zu vermuten? Wo Möglichkeiten?
    etc. pp.

... An alles gedacht?

'ms-projekt' initiiert, plant, überwacht und steuert Projekte und Produkte, berät, begleitet, begutachtet und organisiert branchenübergreifend - mit besonderer Branchenkompetenz in Bauwesen und Immobilienwesen sowie Architektur und Energieberatung. Verlässlich und kreativ.

Kritik des Wertes

 

Es heißt: "Nur was sich messen lässt, kann man steuern." - Ein nachvollziehbarer Wunsch nach Klarheit! 

 

Messungen zeigen jedoch nur einen Wert, im Vergleich, den Grad einer Veränderung. Alles Weitere sind - mehr oder weniger begründbare - Interpretationen. Zum Steuern braucht es jedoch aus nachvollziehbaren Analysen intersubjektiv gefolgerte, kreative Strategien.

 

Hingegen kann von einem Projekterfolg nur dann die Rede sein, wenn mindestens der Wert erreicht wurde, welcher zu Projektbeginn als Projekterfolg festgelegt wurde. Ohne Wert keine Messung, keine Beurteilung - kein Erfolg. So wird die 'Optimierung von Bedingungen' erst in der positiven Veränderung von Werten konkret, weil objektiv wahrnehmbar.

 

Übrigens, für die Projekt(nach)evaluierung bzw. 'lessons learned': Erfolg ist ebenso nur dann einer, wenn sich die Veränderung tatsächlich auf die durchgeführten Maßnahmen zurückführen lässt. Wenn das nicht überprüft wird bzw. nicht möglich ist, bleibt der Zusammenhang eine Annahme und diese nur so lange möglich, wie sie nicht durch den Eintritt eines Misserfolges unmöglich wurde.

Engere Märkte - veränderte Rangfolgen: weltgrößter Containerhafen Singapur
Engere Märkte - veränderte Rangfolgen: weltgrößter Containerhafen Singapur

Veränderungen fordern Veränderung

 

Zunehmende Komplexität (hier s.v.w. Interessensstrukturen) und Dynamik (hier Veränderungsdruck) ökonomischer und gesamtgesellschaftlicher (d.h., einschließlich subjektiv "wahrgenommener") Realitäten - von engeren Märkten bis erkennbaren Grenzen persönlicher Belastbarkeit - stellen objektiv erhöhte Anforderungen an Arbeitsergebnisse und Selbstverständnis von Mitarbeitern und Führung in Organisationen und Institutionen. Einerseits sind davon  Qualität und Wirtschaftlichkeit, d.h. Kompetenz und Kreativität betroffen, andererseits persönliche Integrität und der Umgang - sowohl mit-, als auch untereinander. Wie ohne Offenheit für neue Techniken und Methoden, wird auch ohne Infragestellung bisheriger Handlungs-, Verhaltens- und Arbeitsweisen eine Anpassung an diese Herausforderungen zunehmend problematisch.

Diese Anforderung betrifft in hohem Maße Projekt-, Change- und Innovationsmanagement, Prozesse, von denen erwartet wird, über den Tellerrand zu blicken und dabei Gewohntes in Frage zu stellen. - Aber auch die Linie ist längst unter Veränderungsdruck.

Engere Märkte - geringerer Umsatz: demographischer Wandel
Engere Märkte - geringerer Umsatz: demographischer Wandel

Seit jeher liegen erfolggefährdende Risiken erfolgversprechender Ideen in den Phasen Planung und Umsetzung. Der aktuelle Unterschied ist, auf Grund heutiger Wettbewerbssituation und Angebots- bzw. Marktvielfalt sind adäquate Lösungswege sowohl schwieriger auszumachen, als auch zu gestalten.

Diese Widerstände handhabbar zu machen, stellt Projektmanagement (PM) für Projektaufgaben systematische Herangehens- und Durchführungsmuster zur Verfügung. Dabei ist es die Aufgabe von PM, die Durchführungsschritte so eingehend wie erschließbar in ihren Einzelheiten hinterfragend zu planen - von Beginn an, d.h. unmittelbar im Anschluss des Umsetzungsbeschlusses einer Projektidee. Was anfangs falsch gesetzt wird, ist nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand zu richten. In aller Regel ziehen sich trotz Korrektur Beeinträchtigungen bis zum - teilweise wesentlich verspäteten und erheblich verteuerten - Projektende hin, nicht selten darüber hinaus.

 

O. g. Beobachtungen und Anforderungen gelten für alle Felder strategischen Gestaltens, so auch für  Projektentwicklung  und  Relocation .

 

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Informationen zu Projektmanagement und wodurch es behindert wird, unter  über Projektmanagement , über uns, unter  über Raum · Zeit · Projekt  sowie Weiterbildendes und Neuigkeiten, unter  Aktuelles .

 


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